Tư duy mới không cùng đường với lối mòn

 

Tinh thần 'ông Park' Cập nhật lúc 09:43       Chúng ta phải quay trở lại với sự khởi đầu khiêm nhường, nhà cầm quân đội tuyển Việt Nam, Park Hang-seo, đề nghị. Nguyễn Dương, Chuyên gia trải nghiệm khách hàng Lời ông Park khiến tôi nhớ chuyện cũ. Năm 2009, tôi đầu quân cho một tập đoàn đa quốc gia ngành viễn thông lúc doanh thu liên tục đi xuống. Trước đó, công ty luôn đứng đầu về thị phần, có nhiều khách hàng lớn. Doanh thu ổn định khiến bộ máy trở nên quan liêu, thiếu nhiệt huyết, ít gắn kết khách hàng. Ban điều hành đã cho rằng các sản phẩm của mình không cần phải đổi mới, giá bán không thể giảm vì chất lượng vẫn tốt. Nhiều lãnh đạo còn chắc nịch rằng "khách hàng họ cần mình". Trong khi đó, thị trường đang cạnh tranh khốc liệt do có nhiều doanh nghiệp nước ngoài mới vào, mang đến nhiều sản phẩm tốt. Tôi là người chịu trách nhiệm cao nhất cho việc phát triển thị trường Việt Nam. Nhìn ra sự đứng đầu đã mất, tôi đề xuất chiến lược mới. Tôi đã không biết rằng việc thuyết phục nội bộ căng thẳng hơn cạnh tranh với người ngoài nhiều. Có lần, trong cuộc họp, giám đốc tiếp thị khăng khăng không cần đổi mới, tôi mất bình tĩnh: "Anh ra ngoài đi, tôi cần nghe nhóm phát triển sản phẩm chứ không phải anh". Sau nhiều tranh luận, đội sản phẩm cũng đồng ý việc cải tiến sản phẩm và chính sách của tôi. Nhưng khi họ trình phương án lên, phó chủ tịch không đồng ý. Tôi gọi nhiều lần thuyết phục ông, nhưng sếp to rất rắn, tôi cũng kiên quyết không buông. Ông điên lên, hỏi: "Anh làm vì chúng ta hay vì khách hàng?". "Hai điều đó là một", tôi nói, "nếu anh thuê tôi để chỉ làm theo chỉ dẫn thì công ty đang trả quá đắt cho vị trí này". Không nhớ nổi bao nhiêu cuộc tranh luận vào ngõ cụt. Rất may, sau đó sếp cũng bừng tỉnh và đồng ý với tôi rằng chúng ta gần như đã ra khỏi cuộc chơi của thị trường. Doanh số đã giảm bốn năm liên tiếp. Lý do chính của việc ít ai muốn thay đổi vì họ sợ mất doanh thu đang có của những hợp đồng hiện tại. Nếu thay đổi thiết kế sản phẩm, giảm giá bán, doanh số ngay lập tức giảm. Nhưng hầu như không ai đặt câu hỏi rằng, nếu không đổi mới tức chấp nhận thị phần đang xuống dốc. Chúng tôi đã chỉ tập trung vào cái sẽ mất mà không tính đến cái sẽ được khi dám dấn thân. Mùa hè 2010, công ty khởi động lại. Bỏ đi nguồn sản phẩm từ Mỹ và châu Âu vì sức cạnh tranh không mạnh, dịch vụ hậu mãi không kiểm soát được vì phụ thuộc vào đối tác và trái múi giờ, chúng tôi ưu tiên Hong Kong và đặc biệt cải tiến sản phẩm ở thị trường lợi thế Singapore. Đồng thời, nhiều nhân sự được sắp xếp lại để tận dụng sức mạnh tinh thần những người mới bắt đầu. Không khí trong công ty giống như một doanh nghiệp vừa khởi sự. Chỉ một năm sau, công ty giành lại đà tăng trưởng. Sản phẩm bán ra tăng khoảng 10 lần và hợp đồng từ khách hàng tăng gấp năm sau 3,5 năm. Việt Nam được ghi nhận là thị trường tăng trưởng tốt nhất toàn cầu của công ty mẹ năm 2013 trong bối cảnh cả ngành đi xuống. Nói về tinh thần khởi đầu, Jeff Bezos, ông chủ Amazon đưa ra triết lý đã góp vào thành công mấy thập kỷ qua, khiến họ trở thành voi nhưng vẫn phi nước đại. Đó là khuyến cáo: Ngày đầu luôn đầy hứng khởi, song cẩn trọng với những ngày tiếp theo vì nó sẽ bào mòn động lực ban đầu. Những ngày sau đỉnh vinh quang thường là tình trạng ngưng trệ, quan liêu, "đi xuống một cách đau đớn, và tiếp theo đó là kết thúc", tỷ phú nói. Vì vậy, văn hóa của Amazon luôn tìm mọi cách duy trì "tinh thần ngày thứ nhất" trong tập đoàn. Theo Jeff, có vài việc nhà điều hành phải duy trì để giữ tinh thần người mới. Ông dành nhiều thời gian cho điều nghe đã nhàm tai nhưng rất quan trọng: tập trung vào khách hàng. Khi doanh nghiệp ở quy mô mười người, ai cũng có thể tiếp xúc và tập trung vào việc mang lại sự hài lòng cho khách. Nhưng khi công ty lên tới hàng trăm người, thêm nhiều cấp trung gian, rất nhiều người không làm việc trực tiếp với khách hàng nữa. Họ bắt đầu tập trung vào các thủ tục, quy trình, các chỉ số và thói quen quan liêu được hình thành. Họ xa rời giá trị cốt lõi, cùn đi khả năng sáng tạo vì thấy mọi thứ đều ổn. Đó là ngày họ bước vào "vùng trì trệ", kéo cả đội tới gần điểm kết thúc. Amazon dạy mọi người nhìn ra cái bẫy, huấn luyện cho nhân viên tránh điều đó, từ đó duy trì một tổ chức luôn sáng tạo nhờ tinh thần, nhiệt huyết và trái tim của công ty mới khởi nghiệp. Cơ chế rơi vào vùng mất động lực hoặc quan liêu không chỉ xảy ra với tổ chức, quốc gia mà với cả cá nhân. Con người luôn ưa thích sự thoải mái. Một quản lý mỗi lần gặp tôi đều kêu ca, mong thay đổi công việc mà anh cho là quá nhàm chán của mình. Nhưng đã hơn mười năm, anh vẫn ngồi chỗ cũ, làm việc cũ và chán với sự chán cũ. Cá nhân tôi cũng thấm thía điều này. Có những giai đoạn khi kiến thức và kinh nghiệm đầy lên, tôi nghĩ mình đã giỏi. Tôi mắc phải một trong những lỗi lớn, mỗi lần nghe ai đó nói về chuyên môn, kể cả sếp, trong đầu tôi có xu hướng từ chối tiếp nhận, tái hiện những điều tôi biết và chực bật lại chứ không thực sự lắng nghe. Điều đó làm tôi "thất thoát" năng lượng, bỏ lỡ cơ hội học hỏi. Sau vài cú vấp, tôi giật mình nhận ra mình đã xây một hàng rào chống lại chính mình. Sức ì và sự bảo thủ ẩn nấp trong mỗi người, mỗi tổ chức, nếu không được nhận dạng sẽ chấm dứt thành công, kéo lùi họ trong thế giới đang tiến lên từng giờ. Chúng ta luôn đặt mục tiêu trở thành người đứng đầu khi khởi sự, nhưng khi chạm tới thành công, ta có nguy cơ mắc đúng chiếc bẫy mình vừa bước qua. Chỉ khi nhận ra sự thật, ta mới tiếp nhận và thay đổi. Quay lại với đội tuyển Việt Nam, những trận thua ở vòng loại World Cup 2022 là lời nhắc nhở không thừa. Tôi đồng tình với lối nghĩ và tinh thần của ông Park, rằng đội tuyển phải quay trở lại thời điểm mới bắt đầu năm 2018, với khát vọng và hoài bão lớn lao. "Ban huấn luyện, gồm cả tôi và những người liên quan phải đổi mới tư duy của mình", nhà cầm quân cũng thay đổi nhân sự để tạo ra những nhân tố bắt đầu. Dù giỏi đến đâu, bạn luôn còn nhiều không gian để có thể làm tốt hơn. (Theo VnExpress) Nguyễn Dương